Por Conchi Piñeiro

Esta reflexión parte del trabajo de facilitación dentro de la Economía social y solidaria, pero puede ser aplicado al trabajo en estructuras con una visión compartida y una forma de organización basada en el principio de horizontalidad u otras fórmulas de democracia interna que buscan compartir el poder, especialmente aquellas que tienen una finalidad de cambio (eco)social. Estas entidades o iniciativas se sustentan fuertemente en la dimensión de equipo, en las personas y las capacidades relacionales que tenemos  todas las personas que formamos el proyecto de entidad.

Esto es algo muy conocido entre las personas y grupos que trabajamos en organizaciones sociales, proyectos de autoempleo colectivo, de emprendimiento social y solidario, etc. En esta certeza, hay una cuestión que llevo tiempo pensando a raíz de nuestro trabajo en Altekio como cooperativa de la economía social y solidaria que ofrece servicios de facilitación de procesos de grupo para la transformación de conflictos, la mejora de la comunicación, las decisiones, etc. Esta inquietud sobre la que quiero reflexionar es el reconocimiento en las estructuras con aspiraciones de ser horizontales. En algunos momentos, hablaré en primera persona del plural porque me identifico con el rol de persona participante y cofundadora de organizaciones basadas en la horizontalidad y en otros momentos me identifico con el rol de facilitadora en este tipo de organizaciones.

En las estructuras empresariales u organizativas basadas en paradigmas jerárquicos, el reconocimiento a las capacidades, habilidades, tareas o logros se explicita por la vía del puesto o cargo en la estructura que desempeña una persona, además de hacerse mediante el salario u otras condiciones laborales. En las estructuras horizontales, generalmente no hay cargos explícitos de esta índole o fórmulas de reconocimiento como los “ascensos”, aunque este tipo de reconocimientos está cambiando y se están construyendo relaciones entre la verticalidad y la horizontalidad que sean aceptadas.

En general, tenemos formas de organizarnos que tratan de articular maneras de valorar trabajos que históricamente han sido invisibilizados y queremos remuneraciones similares para todas las tareas que hacen posible ese proyecto empresarial. También desarrollamos formas de gestionar las dinámicas de poder, ya que nuestros proyectos forman parte de un entramado social que es discriminatorio (heteropatriarcal, xenófobo, clasista, capitalista, etc.)  y esas tendencias discriminatorias están presentes también en nuestras vidas. En los contextos más alternativos, también hay otras cuestiones que valoramos en función de nuestras prioridades, criterios o valores, aunque a veces son más o menos explícitas (por ejemplo, la experiencia, el grado de implicación en número de horas, en cantidad de iniciativas, la capacidad de liderazgo, etc.). Por eso, se dan dinámicas de poder o rango (según Arnold Mindell [1]) en nuestros proyectos que a veces son difíciles de hablar o de gestionar. Como también a veces es difícil generar espacios de reconocimiento para lo que hemos logrado tanto individual como colectivamente, porque están tan intrínsecamente relacionadas las dimensiones personal y colectiva, que en una sociedad tan individualista, los colectivos o equipos con una visión de transformación social nos podemos polarizar más fácilmente hacia el reconocimiento más colectivo que individual o personal o hacia la ausencia de reconocimiento por creencias internas de las organizaciones tales como estar haciendo un trabajo necesario a nivel social que no merece un reconocimiento especial o equiparar reconocimiento a alimentar los egos. También si hacemos un reconocimiento individual, tenemos que tener en cuenta las dinámicas de género, que a nivel mayoritario (por el heteropatriarcado), dan más reconocimiento a hombres que a mujeres y esto también puede suceder en las organizaciones.

Al mismo tiempo, nos encontramos a veces una lucha por el reconocimiento individual de los logros, que puede ser intrapersonal (es decir de una persona consigo misma) o interpersonal (entre personas del mismo equipo que compiten por ese reconocimiento). A veces, se ha instalado en las organizaciones la creencia de que el reconocimiento es escaso. Esta creencia a veces se sustenta por prácticas organizacionales que eluden el agradecimiento o la valoración, porque no hay tiempo, no hay costumbre o no sabemos cómo hacerlo de una forma que sea aceptable para nuestra cultura grupal.

En mi opinión basada en la experiencia de los últimos años en el sector, numerosos conflictos organizacionales de estas estructuras horizontales cuentan en su origen con la búsqueda del reconocimiento de todo el esfuerzo realizado para que ese proyecto salga adelante, el esfuerzo de cada una y de todas las personas del equipo. Porque sacar adelante un proyecto colectivo en Economía social y solidaria o un proyecto horizontal basado en valores de democracia interna supone en muchos casos una gran implicación a todos los niveles y fases de precarización, inversión, apuesta o como cada quien lo queramos llamar. Muchas veces en la cultura de los equipos faltan estructuras o formas diferentes de hacer ese reconocimiento, que esponjee o dé aire.

Hemos experimentado diferentes formas que transversalizan este reconocimiento. Por ejemplo, Bea Briggs [2] nos recuerda algo tan simple como la importancia de una ronda de presentaciones al iniciar cada reunión, para permitir que cada participante tenga la oportunidad de hacerse visible al resto del grupo y conjuntamente podamos reconocer respetuosamente la presencia de cada persona. Para algunas personas (recién llegadas, tímidas o con otras circunstancias), este puede ser el único momento en que el grupo pueda decirles el equivalente de “Te vemos” y ellos puedan responder “Estoy aquí” (base del intercambio de saludos que se dan en tribus indígenas diversas del mundo, que conecta con el significado profundo de la relación individuo-colectivo). Una de las claves es la intención al hacerlo, pues esas metahabilidades o actitudes de inicio basadas en la acogida y el reconocimiento de cada persona y del conjunto del grupo marcarán la diferencia.

También hay técnicas específicas como el denominado “momento del corazón”, en el que cada persona hace explícito su agradecimiento por algo que aprecia de lo que otra persona ha hecho, y cómo esto está conectado con necesidades personales (utilizando una estructura similar a la de la Comunicación No Violenta de Marshall Rosenberg) o con sueños personales, valores o principios que están conectados con ese hecho o práctica cotidiana que se aprecia.

A veces al facilitar en estos espacios, me inunda un fuerte aprecio por ese grupo, me dan ganas de agradecer y valorar el trabajo de esa organización o de ese equipo. Traer esto a la reunión en el momento adecuado está siendo un gran aprendizaje como facilitadora. Muchas veces encuentro que celebrar quiénes son como grupo y lo que hacen genera alivio, especialmente en un contexto de espíritu crítico, que también es muy valioso.

En definitiva, en la búsqueda por democratizar la economía (como tan acertadamente definía el Grupo La Veloz en su libro sobre su décimo aniversario [3]), estamos en proceso de encontrar nuevas maneras de cuidarnos, de reconocernos, de especificar o hacer explícitas las aportaciones de cada una de las personas y del grupo en su conjunto para poder aunar el cuidado de lo común y el cuidado de lo personal. Seguimos desde las prácticas construyendo formas de hacerlo, de celebrar lo logrado en conjunto y de apreciar lo que cada una va aportando. Quiero por eso reconocer desde aquí a todas y cada una de las personas  que hacen posible culturas de la transformación social a lo interno de las organizaciones.

[1] Mindell habla de los diferentes tipos de rango o poder en relación (social, contextual, personal). Para más información: Mindell, A, (2004) Sentados en el fuego. Cómo transformar grandes grupos usando el conflicto y la diversidad. Ed. Icaria.

[2] Briggs, B. (2008) La importancia del reconocimiento. En IIFAC (2014) La Colección de Fogata: Una completa guía de referencia para facilitación y cambio. ISBN 978-0-9892595-9-0.

[3] Torres, C. (2003) Democratizando la economía: 10 años de experiencias de Grupo La Veloz Cooperativa.